STORYTELLER • ROSSELLA LAFACE, SALES E INNOVATION MANAGER DI CEPAS, SOTTOLINEA QUANTO SIA FONDAMENTALE COINVOLGERE E MOTIVARE I COLLABORATORI APPARTENENTI A GENERAZIONI DIVERSE AL FINE DI CREARE UN AMBIENTE DI LAVORO INCLUSIVO E FAVORIRE PRODUTTIVITÀ AZIENDALE E INNOVAZIONE
Con l’estensione del periodo lavorativo è sensibilmente aumentata la percentuale dei lavoratori “senior”, allo stesso tempo ci sono i giovani che scalpitano per trovare il loro posto nel mondo.
Questo fenomeno ha avuto come conseguenza la formazione di gruppi di lavoro composti da persone appartenenti a diverse età e generazioni, per citare un recente rapporto Sodexo : “la forza lavoro di oggi occupa cinque generazioni”.
In questo contesto resta essenziale per le organizzazioni fare cultura aziendale, coinvolgendo e motivare gruppi di lavoro eterogenei.
Partendo dal presupposto che lavorare in gruppi intergenerazionali rappresenta un’opportunità sia per i collaboratori che per le aziende, si comprende come ogni generazione possieda abilità e conoscenze utili e differenti che possono essere valorizzate e messe a disposizione del gruppo di lavoro e rappresentino quindi una risorsa, e non un limite. I lavoratori senior possiedono maggiori conoscenze basate sull’esperienza, mentre i lavoratori più giovani possono mettere a disposizione una maggiore freschezza tecnologica e, spesso, più alti livelli di istruzione specifica.
In un recente articolo de Il Sole 24 Ore che riguarda uno studio sull’Employee Engagement, si riporta che i collaboratori aziendali intorno ai 30 anni e gli over 50, si sentono maggiormente coinvolti sul luogo di lavoro (30%) rispetto ad altre generazioni. La generazione X, nata tra il 1965 e il 1980, sembra mostrare un engagement relativamente minore (23%) nei confronti della propria azienda. I cosiddetti “boomer” amano essere coinvolti nei processi decisionali, sono abituati ad utilizzare uno stile di comunicazione diretto, amano sentirsi importanti all’interno dell’azienda, sono mossi da un forte senso del dovere e prediligono un ambiente di lavoro collaborativo nel quale vedere riconosciuti i loro meriti. La generazione X è più prudente nel lasciarsi coinvolgere e risente maggiormente delle pressioni esterne.
Queste consapevolezze devono portare altresì a contrastare gli stereotipi, promuovendo iniziative di apprendimento intergenerazionale per ottimizzare il valore delle differenti fasce di età nell’organizzazione aziendale, costruendo sinergia e integrazione tra differenti competenze e professionalità. Allo scopo si possono valutare diverse modalità per dar luogo al cambiamento che contribuirà all’aumento della produttività e al benessere e soddisfazione dei collaboratori, come ad esempio prendere in esame eventuali ostacoli all’apprendimento intergenerazionale, introdurre iniziative di gruppi di lavoro e/o progetti intergenerazionali, integrare metodologie lean, e così via. Il tutto verso la valorizzazione dell’effettivo contributo che ogni fascia di età può offrire, dando vita ad un concreto e costruttivo scambio di conoscenze.
La vera sfida aziendale è rendere possibile che i valori, le abilità e le conoscenze di ogni fascia di età siano amalgamati al fine di ottenere sia la soddisfazione dei singoli che quella del team. Raggiungere tale meta produrrà effetti positivi riguardo al raggiungimento degli obiettivi, oltre a sviluppare senso di crescita che stimola sicuramente il coinvolgimento sul luogo di lavoro e il self empowerment.
Un altro valido strumento volto al benessere dei collaboratori e sinonimo di sensibilità verso le esigenze concrete delle persone è rappresentato dall’attivazione di leve di welfare aziendale, tema anche questo già da tempo attenzionato e messo in atto dal gruppo Bureau Veritas. La valutazione e le aspettative in tale ambito sono tenute in alta considerazione soprattutto dai giovani lavoratori, in quanto mix integrativi e di valore al reddito che agevolino e favoriscano la conciliazione vita-lavoro.
Ikujiro Nonaka, ritenuto l’iniziatore del knowledge management, che teorizzò il concetto di gestione della conoscenza organizzativa, pensava alla conoscenza come un cespite, un ciuffo d’erba rigoglioso, composto da tanti steli: basterebbe tenere sempre presente questo concetto per favorire ed incentivare tutte le iniziative possibili per comprendere che ogni tipo di conoscenza è una risorsa, cedere conoscenza non significa privarsene ma arricchire l’altro che, in un circuito di reciprocità arricchirà a sua volta altri.
“Companies and leaders who treat knowledge management as just another branch of IT don’t understand how human beings learn and create… Unlike land, capital, energy, labor, and technology — the conventional “inputs” into business practice — knowledge is innately self-renewing. It is produced and consumed simultaneously. Its value increases with use, rather than being depleted as with industrial goods or commodities. Above all, it is a resource created by humans acting in relationship with one another.”